Wie man NEIN sagt und trotzdem sein Ziel erreicht

Niemand hört gerne ein NEIN. Schon gar nicht in einer Verhandlung, wenn er ein lukratives Ziel verfolgt. Dabei ist Verhandeln Alltag. X-mal am Tag tun wir das alle. Nicht immer geht es dabei um Spektakuläres. Nicht immer hängt die Existenz daran. Oft sind es Kleinigkeiten.

Wie im Berufsleben. So mancher Beschäftigte will einfach nur Ruhe zum Arbeiten haben. Stattdessen nervt sein Vorgesetzter ihn gefühlt alle fünf Minuten mit neuen Aufgaben: „Lassen Sie das sein, machen Sie zuerst dies!“ Oder mit einem plötzlichen Abgabetermin: „Sind Sie noch nicht fertig? In zwei Minuten brauche ich die Unterlage, verdammt.“ Sagt der Mitarbeiter NEIN? Die Möglichkeit hätte er, wenn er es richtig macht. Doch meist beugt er sich den Anforderungen.

„Selbstgefährdendes Verhalten“ nennt eine Studie der Bertelsmann Stiftung das und führt es auf die steigenden Zielvorgaben in den Betrieben zurück. Die Studie kritisiert aber auch das Verhalten der Beschäftigten, die zum steigenden Druck nicht NEIN sagen. Die Folge sind zunehmende Stresserkrankungen.

Dies darf niemanden kalt lassen.

Denn Mitarbeiter*innen sind wertvoll. Ihre Gesundheit, gute Stimmung und Arbeitskraft zu pflegen, steigert die Produktivität des Unternehmens und seine Attraktivität für Bewerber. In Zeiten des Fachkräftemangels eigentlich ein Muss.

Dennoch sagen 51 Prozent der Befragten, dass sie zu wenig oder gar keinen Einfluss auf das Arbeitspensum haben. Versagt hier die Führung?

Wie sieht es in Ihrem Unternehmen aus? Haben Sie eine NEIN-Akzeptanz-Kultur? Sagen Sie selbst ab und zu NEIN? Mögen Sie ein NEIN hören?

Wahrscheinlich nicht. Niemand mag das. Vernünftig wäre es dennoch.

Sehen wir uns einmal an, wie ein NEIN wirkt.

6 Stadien, wie ein NEIN beim Verhandlungspartner wirkt

 

Vom Nein zur Akzeptanz

Weil niemand das NEIN hören will, nimmt er es im ersten Moment gar nicht richtig wahr. Ignorieren! Das ist zunächst die Devise. Bei fast jedem. Also auch in meinem erdachten, aber realistischen Beispiel, in dem ein Mitarbeiter zu seinem Chef NEIN sagt.

Chef: „Sind Sie noch nicht fertig?! In zwei Minuten brauche ich das Konzept, verdammt.“

Mitarbeiter: „Das dauert noch mindestens einen halben Tag, Chef.“

Vermeidung

Chef: „Haha, Sie machen Scherze, Sie haben die Unterlagen seit drei Tagen!“ Er glaubt es nicht.

Mitarbeiter: „Klar, das stimmt. Aber Sie haben mir nicht gesagt, dass Sie dieses Konzept für jetzt brauchen.“ Er sagt JA und NEIN.

Verleugnung

Chef: „Machen sie einfach, ich verlass mich auf Sie, Sie schaffen das schon!“ Hartnäckig beharrt er darauf, dass nicht ist, was nicht (in seinem Kopf) sein kann.

Mitarbeiter: „Nein, Chef, das ist nicht zu schaffen. Die andere Sache sollte vorrangig behandelt werden, die ist fertig. Die Sie jetzt wollen, dauert.“

Angst

Chef: „Dann machen sie das in, sagen wir 20 Minuten halbwegs vorzeigbar fertig, ich verzögere derweil. Plus Gehaltszulage.“ Er versucht, seine Angst, der Termin könnte platzen, zu beschwichtigen – durch Kollaboration und Bestechung.

Mitarbeiter: „Das funktioniert nicht, Chef. Ich sagte ja, mindestens noch einen halben Tag. Es fehlen wichtige Berechnungen. Ohne die geht’s nicht.“ Sehr gute Reaktion, er bleibt bei seinem JA zum halben Tag.

Wut

Chef: „Suchen Sie es sich aus: Entweder Sie machen das oder die Leitungsposition kriegt HJ. Leute, die bummeln, können wir in den höheren Etagen nicht brauchen.“ Unvermittelt übt er massiven Druck aus.

Mitarbeiter: „Es tut mir sehr Leid, es geht nicht. Ich mach dann mal weiter, wie gesagt, einen halben Tag …“

An diesem Punkt der Verhandlung steht der Chef vor der Wahl, weiter zu verhandeln oder abzubrechen.

Er könnte seinen Mitarbeiter um einen alternativen Vorschlag bitten. Oder er könnte sich selbst einen überlegen, wie: den Termin verschieben oder ihn das unfertige Konzept referieren lassen.

Entscheidet er sich, weiter zu verhandeln, muss er sich von seiner Forderung nach der sofortigen Übergabe des Konzepts verabschieden und die unkomfortable Situation akzeptieren. Das fiele wohl jedem schwer.

Trauer

So oder so ist der Chef gezwungen, den anberaumten Termin abzusagen. Unangenehm. Denn das ist extrem kurzfristig. Die Geschäftspartner sind wahrscheinlich schon vor Ort.

  • „Wie krieg ich die Karre aus dem Dreck?“
  • „Was sag ich bloß?“
  • „Wie steh‘ ich denn da?“

Solche Gedanken werden ihm durch den Kopf gehen. Vielleicht wird er noch einmal versuchen zu verhandeln:

Chef: „Meinen Sie, Sie könnten es gemeinsam mit KT und MF schaffen? Das wäre ein Ausweg.“

Mitarbeiter: „Nein, Chef, so Leid es mir tut, ich müsste zu viel erklären, liefe aufs Gleiche hinaus …“

Verläuft diese Verhandlung ideal, beißt der Vorgesetzte jetzt in den sauren Apfel und verschiebt den Termin – sofern das möglich ist.

Akzeptanz

Der Chef übernimmt die Verantwortung für die Panne und verhandelt mit seinen Geschäftspartnern einen neuen Termin.

Fazit

Unsere ideale Auseinandersetzung um das NEIN des Mitarbeiters verdeutlicht, warum mehr als die Hälfte der Beschäftigten in deutschen Betrieben „lieber“ ihre Gesundheit gefährden als NEIN zu sagen.

Denn NEIN sagen ist ein harter, verbindlicher und konsequenter Weg.

Ein idealer Verlauf kommt durch zwei Faktoren zustande.

  1. Der Chef durchlebt die 6 unangenehmen Stadien.
  2. Der Mitarbeiter bleibt bei seinem NEIN und betont das JA. (In einem halben Tag ist das Konzept fertig.)

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